Le groupe des relations publiques voulait quelque chose de simple, de très commercial et le moins politique possible. Nous étions naïfs… quand il y a une bonne chose à l’horizon, tout le monde veut sa place sur le bateau.

Le maire de Montréal de l’époque, Jean Doré, voulait inviter les partenaires à dîner. Daniel Johnson, qui allait devenir premier ministre du Québec le 11 janvier 1994, voulait être là au lancement, comme Pierre Dupuis, le ministre libéral des Communications au fédéral. Et notre ministre responsable, David Dingwall, y tenait lui aussi. Nous sommes alors le 20 décembre et à un mois du lancement officiel. Il y aurait du monde à la messe.

Mais Hearst Communications n’était toujours pas sûr d’être du nombre de partenaires. Il fallait donc prévoir deux scénarios… « un sans Hearst, un avec Hearst ». Ça commençait à taper sur les nerfs.

Entre les branches, nous commençons à entendre que le Conseil du trésor n’est peut-être pas d’accord avec la participation de Postes Canada. Retenez que le projet avait d’abord été autorisé sous le règne des progressistes-conservateurs; les libéraux étaient au pouvoir et, à mon avis, certains se croyaient encore dans l’opposition et réagissaient ainsi. Ils n’aimaient pas Postes Canada. Nous attendions la réponse du Conseil du trésor le 20 janvier. Nous avions l’air de beaux caves auprès des autres partenaires.

Ah, j’allais oublier! Le 10 janvier 1994, le choix de nom se limite à UBI (en tête), Virtuo, Odessa (pourquoi par prendre le nom de code) et Affiniti. UBI semble le choix de la majorité. So be it! Et la date du lancement est fixée au 24 janvier à 11 h… puisqu’il est impossible de plaire à tout le monde et de réunir tout le monde.

Mais il fallait que l’annonce se fasse parce qu’en soirée de cette même journée, le projet CANARIE (l’autoroute de l’information canadienne) serait annoncé au grand public. Le projet serait complémentaire à UBI et non pas concurrentiel. Ça tombait à pic.

(J’ouvre une autre parenthèse. Lors d’un remue-méninges, j’étais le seul qui avait accepté de me « regrouper » avec André Chagnon lui-même… dans son bureau; les autres petits groupes étaient éparpillés ici et là dans les bureaux de Vidéotron. Je n’oublierai jamais cette rencontre. Après quelques minutes de conversation, Chagnon me dit préférer UBI… qui était aussi ma préférence. Le remue-méninges ne s’était pas éternisé. Mais le reste du temps, Chagnon, qui approchait de la retraite, mais qui demeurait un grand visionnaire, me parlait justement de sa vision des télécommunications et, surtout, de la téléphonie. À un certain moment, il va chercher une grosse boîte et m’explique qu’il y a à l’intérieur son prochain projet d’avenir. Il en sort un bidule avec un écran et un clavier… un téléphone avec moniteur… le « FaceTime » bien avant son temps. À l’époque, je vous l’ai écrit, Vidéotron offrait un service de téléphonie en Angleterre. C’est là qu’il voulait d’abord implanter ce téléphone vision… qui ne sera jamais mis en marché, mais dont l’idée serait reprise par Skype et par Apple au début du XXI^e siècle. Chagnon avait vu juste. Fin de la parenthèse.)

Sur UBI, Loto-Québec aurait offert du vidéo-poker et, par conséquent, préférait conserver le profil le plus bas lors de l’annonce. Quant à Hydro-Québec, elle était « habituée aux cris et aux flèches »… un peu comme Postes Canada d’ailleurs. En passant, le consortium avait maintenant ses propres bureaux et c’est là que nous tenions nos réunions dorénavant et pendant toute la durée de l’étape de développement qui se prolongerait encore pendant quasiment une année.

Le 19 janvier 1994, nous énumérons les derniers détails de la grande conférence de presse, qui sera finalement animée par Jacques Moisan, animateur-journaliste bien connu de TVA. L’hôtel Skydome à Toronto recevrait des invités et de grands clients qui assisteraient au lancement par vidéoconférence, en collaboration avec TVA Sales & Marketing. Le consortium avait réservé du temps sur le satellite ANIK-E1, celui de TSN, pour le 24 janvier.

Je n’ai pas pris de notes sur le lancement comme tel. Il y avait beaucoup trop d’activités et j’étais le porte-parole de Postes Canada pour l’occasion. Je serais fort occupé avec les journalistes et ce serait ainsi pendant quelques jours.

En passant, Postes Canada avait obtenu l’autorisation de participer au consortium du Conseil du trésor par ordre du gouverneur en conseil (en d’autres mots, par le cabinet Chrétien) à 13 h le 21 janvier… Un peu plus et nous avions perdu deux années de discussions et de préparations.

UBI n’était plus un projet, mais une initiative commerciale dont on élaborait progressivement et minutieusement la mécanique. Cela se poursuivrait longtemps. Il y avait même maintenant un conseil d’administration formé d’un représentant de chacun des partenaires : Raymond Godbout, d’Hydro-Québec; Charlotte Sauvé, de la Banque Nationale; Réjean Loiseau, de Postes Canada; Charles Shott, de Hearst; Robert Thivierge, de Loto-Québec; Suzanne Renaud, de Vidéotron; Jean-Paul St-Denis, de Vidéotron Multimédia. Alain Philippe en était le directeur général intérimaire.

Personnellement, je présenterais aussi des conférences à des chambres de commerce et à nos équipes des ventes, à Chicoutimi et à Québec notamment, afin d’expliquer le nouveau service et comment Postes Canada s’y intégrerait. Je vous avais dit, au départ, que ce fut sans doute le projet le plus intéressant auquel j’ai été affecté alors que j’étais aux relations avec les médias de Postes Canada. J’y reviendrai de temps en temps.

La recherche du nom était importante, mais elle était aussi secondaire à cette étape du développement. Nous préparions toujours le lancement, prévu au départ pour novembre 1993. La conférence de presse se fera aussi par liaison satellite, à cause des besoins de Hearst Corporation à ses bureaux de New York.

Nous avions déjà dressé la liste des invités de marque et l’idée était d’éviter la carte politique et de s’en tenir à la carte commerciale ou société d’État. Au moment du lancement, notre « nouveau » ministre responsable viendrait brouiller les cartes, au grand déplaisir de tous les partenaires. (J’ouvre une parenthèse. Le 25 octobre 1993 avait chambardé le paysage politique à Ottawa. Jean Chrétien et ses libéraux avaient donné une leçon à la première ministre progressiste-conservatrice sortante Kim Campbell, en poste depuis le 25 juin précédent. Les Canadiens avaient élu 177 députés libéraux, 54 du Bloc québécois et l’Opposition officielle, alors que le Parti réformiste en faisait élire 52 et le NPD 9. Il ne resterait que deux conservateurs et un député indépendant.) J’y reviendrai.

Au départ, le lancement devait se tenir aux studios de Télé-Métropole le 18 novembre à 11 h. Télé-Métropole, le cœur du réseau TVA, était la propriété de Vidéotron depuis 1987 et en 1992, Télé-Métropole, donc Vidéotron, avait pris le contrôle du nouveau Groupe TVA. Ce ne sera qu’en 2000 que Quebecor se portera acquéreur de Vidéotron et par ricochet, l’année suivante, obtiendra l’aval pour le Groupe TVA. Quoi qu’il en soit, le réseau TVA n’était pas, en soi, un partenaire du consortium, mais un diffuseur comme les autres dont le signal ferait nécessairement partie de l’offre de services. GemPlus était un partenaire technologique et ferait évidemment partie des invités de marque, au même titre que Vidéoway Communications.

À notre réunion du 29 octobre, à Montréal, nous discutons de divers préparatifs, dont la production d’une vidéo promotionnelle par nulle autre que Pixar, moins connue à l’époque qu’aujourd’hui. Et nous lançons en l’air d’autres idées de noms : Top Télé, Immédiat, Merlin, Sesame, Passsages, Odyssey, Téléroute, Agora, In-Touch… des propositions précédentes qui avaient retenu l’attention. Une semaine plus tard, d’autres noms circuleraient par téléphone : TéléRoute, Viatel, I-D, Immédiate, Hamlet, ClienTel, MédiaRoute… Toujours rien d’intéressant. (Ce même 4 novembre 1993, nous apprenons que notre nouveau ministre responsable est le député d’East Richmond, au Cap Breton, David Dingwall. Je précise le lieu d’origine parce que cela aura une certaine importance dans une autre histoire que je vous raconterai plus tard.)

Les dates de lancement de novembre sont annulées, à cause du trop grand nombre d’absents. Des neuf dates suggérées en novembre, rien ne va. L’option est d’organiser le tout pour la mi-janvier. Entre temps, Odessa continue et trois architectes de système y travaillent assidûment. Quant aux choix de noms que nous avions retenus, aucun n’est disponible selon les recherches du groupe Geyser (Cossette Communications) à qui nous avions confié le mandat.

Des partenaires sont mécontents contre Postes Canada. Georges Clermont, le président-directeur général, et André Malo, le vice-président responsable du Québec, auraient présenté une vidéo sur Odessa à un groupe de visiteurs, ce qui était beaucoup trop prématuré. La Commission des valeurs mobilières est très exigeante en matière d’annonces publiques pour des entreprises cotées en bourse. Pas moins de 45 fournisseurs de services, déjà identifiés, attendaient eux aussi la confirmation de la nouvelle afin de se préparer adéquatement à leur participation.

Pour Postes Canada, le partenariat procure déjà certains avantages de marketing. Ainsi, le 10 décembre 1993, André Chagnon, le président de Vidéotron et inspirateur du consortium, visite le Centre national de contrôle (l’ancien)… et il est accompagné d’une équipe de Télé-Métropole.

Le 20 décembre, dans les bureaux de Loto-Québec cette fois, il faut prendre une décision. Les noms suggérés : ubi, avantel, virtuo et amio. La liste devient plus courte. J’aime bien « ubi », un emprunt à l’adverbe latin « ubique » qui veut dire partout, n’importe où… une belle description de ce que doit être le nouveau service interactif. Mais à mesure que la date du lancement approchait, les complications commençaient à se manifester…

Nous sommes treize autour de la table de la salle de conférence de Vidéotron le 21 octobre 1993. Nous représentons les différents partenaires, sauf Hearst, qui n’est toujours pas « embarqué » officiellement, et nous avons des professionnels des boîtes de publicité TamTam (« on en a des tonnes de copies ») et de Publicité Martin. André Chagnon, le proprio de Vidéotron, est là aussi.

L’exercice de « baptême » était complexe. Il ne fallait pas tomber dans les pièges qui entraveraient la créativité; tout était permis au niveau des idées, mais il fallait quand même penser au sens pratique et, surtout, éviter toute ambiguïté du nom choisi.

Il fallait trouver quelque chose qui cadrerait avec de grandes pistes de réflexion : le réseau, l’universalité, le lien maison-foyer, l’autoroute de l’information, la télévision, le terminal intelligent, la relation transactionnelle, l’application commerciale, les consommateurs, le partenariat, la présence d’une télécommande. Il fallait aussi considérer l’aspect bilingue et la « signifiance positive ». Nous n’y arriverions pas au premier remue-méninge.

Les suggestions ont rapidement surgi d’autour de la table : TéléRoute, TIT, TéléMaison, Mercue, OmniServices, Transtélé, TéléTransac (inspiré d’Interac), Télé2000, Vidéo2000, Millenimum, Optimum, Stimulus, Réaction, TéléActions, Vision XXI, VidéoTransac, TransVidéo, Transac Plan, Divertimento. Il y avait aussi 3T ou TTT pour télévision, transaction, télécommunications.

Mais rien ne ressortait ou ne plaisait particulièrement. Il y a donc eu : Trio, Triaction, Mediapolis, Kyri, AccèsServices, Transax, Steffi (personne ne connaissait Stefie Shock à l’époque), Opus, TMT, Transactel, Synaps, Interaccès, Magellan, Synergie, Proxi, Myriade, TVS, Trad, Servis, Fusion, VidéoActions, Omniservices (qui revient une deuxième fois et qui semble calqué sur Omnipost), Imaction, Euphoria, AMT (pour accès multimédia interactif), Pronto, U-LYS, QRIB, Nestor, Devin, Transervice, Unitad, Odyssée, Lien, TéléActions (qui revient aussi une deuxième fois), Stimulus, ACT, Bysance, Multiales, Merlin, Symbiose.

Assurément, l’exercice devient de plus en plus pénible. Cette fois, les suggestions sont les suivantes : Euréka, Agora, Centurion, Polyglotte, Octobus, Interplus. Puis arrive SMIT, SMAT et SMART. Rien ne va. L’échange se porte alors vers les acronymes : VICTOR (vidéo interactif de communications transactionnelles avec option résidentielle) ou VICTOR (vidéo interactif de communications transactionnelles avec option commerciale); puis UNTAD (réseau universel de transactions à domicile), ADOC (accès direct d’options au comptoir), CAR (comptoir d’accès rapide), CAMO (comptoir d’accès multioptions), UNIMO ou UNIMA (universel multioptions ou multiaccès), Top-Télé (transactions offertes), OZER (le mot réseau prononcé à l’envers) et SADAT (système d’accès direct aux transactions).

Décidément, nos cerveaux commençaient à s’essouffler. L’exercice se poursuivait malgré tout avec des noms comme Système Télécomptoir, Réseau Accès Direct, Réseau Univers, Pluribus, Nomade, Polytrac, InterRoute, Interface, Vision Air, Neuronet, Computel, Passages, OptionsDirect, TéléAccès, Téléguichet, Téléactif, Transactif, Consommactif, Interact (trop semblable à Interac, bien sûr), Entract, In-Touch, Incom, TV-Dial, Lessix, Épicentre, Éminence.

La soirée est déjà longue et nous ne sommes toujours pas capables de nous entendre sur un nom qui sortira de l’ordinaire. Certaines propositions ressortent : Agora, Magellan, Octobus, Télébus, T.R.A.D., Transax, Vision-Ère (nouvelle épellation); mais aucune ne fait l’unanimité. Et les idées fusent encore : Allegorie, Databus, Nimbus, Bidibus, Sesame, Vidéonet, Télémag, Téléface, Direx, Transtec, Telac, Télicar, Omnibus, Rebus, Columbus, Télémax, Polybus, Taxicom, Téléroute, Pénélope (?). Le suffixe « bus » revient souvent parce qu’en informatique un bus est un système de communication entre les éléments d’un ordinateur. Odessa était en fait un système informatique, mais relié à la télévision au lieu de l’ordinateur.

Devant notre incapacité de nous entendre, nous remettons la réflexion à la semaine suivante… ce qui nous permettra de réfléchir et de valider certaines options parmi nos collègues respectifs.

Le comité exécutif de la direction et le conseil d’administration avaient approuvé la création du consortium après une année de discussions intensives multipartites. Ce n’est jamais facile de transiger avec plusieurs joueurs importants en même temps, surtout un mélange d’entreprises privées et de sociétés publiques (dont Postes Canada). Rien ne pouvait être annoncé, de toute façon, avant la prochaine convention des actionnaires de Vidéotron. Cette entreprise était au cœur du projet à cause de la nature de la technologie et du réseau envisagée.

Ce 20 septembre 1993, tout se déroule dans un certain secret, bien qu’il deviendrait de polichinelle après quelques mois. C’est difficile quand il y a tellement de joueurs dans tellement d’entreprises : Vidéotron (alors propriété d’André Chagnon), la Banque Nationale, Loto-Québec, Hydro-Québec, Hearst Corporation (un géant américain de publications) et Postes Canada. Je représenterais Postes Canada au sein du comité des relations publiques du consortium. Le directeur du projet se nommait Réjean Loiseau, au départ, et il serait remplacé par Michel Labrèque. Nos réunions se tiendraient au siège social de Vidéotron à Montréal, jusqu’à ce que le consortium ait ses propres bureaux.

L’idée germait dans la tête d’André Chagnon depuis au moins deux ans et c’est lui qui avait réuni les partenaires du consortium. Les démarches se sont accélérées dès que les autorisations avaient été obtenues des cinq principaux partenaires et Hearst s’y joindrait par la suite après de longues hésitations. J’ajoute qu’à ce moment-là, Vidéotron était active dans la téléphonie au Royaume-Uni et elle avait acquis une nouvelle expertise dans le domaine des télécommunications.

Le prototype du projet Odessa serait lancé à Chicoutimi dans 34 000 foyers. De par la nature de sa situation géographique, le taux de pénétration du câble était assez élevé dans cette ville du Saguenay. (J’avais d’ailleurs appris rapidement qu’il ne fallait pas confondre Lac-Saint-Jean et Saguenay et que les gens de ces lieux réagissaient mal à la confusion.) La première phase représentait un investissement de quelque 13,5 millions de dollars.

Le service arriverait dans les foyers par l’entremise d’une boîte alimentée par coaxial et constituerait une amélioration de la télé interactive déjà offerte en prime aux abonnés de Vidéotron connue alors sous le nom de Vidéoway. L’abonné d’Odessa (je reviendrai plus tard avec l’exercice de « baptême » pour trouver un nom plus adéquat) accéderait à du courrier électronique, un concept nouveau à l’époque, des services bancaires à domicile, encore plus nouveau, du magasinage électronique assorti d’une capacité de paiement électronique (nous allions créer le concept du porte-monnaie électronique, et même une technique de carte à puce. Comme vous voyez, quelque chose d’assez avant-garde pour l’époque et Postes Canada y serait un partenaire. Le gros de l’investissement serait en matériel et il fallait bien sûr développer la technologie.

Pour replacer le tout en contexte, rappelons-nous que le World Wide Web (auquel on se réfère maintenant tout simplement comme le Web) existe depuis quatre ans, mais qu’il n’est pas encore grand public. En fait, le premier site www est apparu le 30 avril 1993, en pleine conception d’Odessa, mais que l’expansion grand public ne se ferait qu’avec l’arrivée d’un navigateur baptisé Netscape. Il y avait eu Mosaic, mais le courant n’avait pas passé aussi bien auprès des « internautes », un mot qui n’avait pas encore été inventé. À la fin de 1994, quand Netscape a été adopté, il y avait moins de 3000 sites Web dans cette « toile » universelle. Quand Postes Canada et ses partenaires élaboraient leur projet, le concept du Web comme nous le connaissons en 2014 n’était même pas imaginé.

Jean-Paul Galarneau, qui deviendra éventuellement vice-président des communications du Groupe Vidéotron, s’occuperait d’élaborer le plan stratégique des communications pour le groupe. Il le ferait en collaboration avec les délégués des partenaires, dont j’étais.

Postes Canada y offrirait évidemment le service de courrier électronique et les paiements de factures par le porte-monnaie électronique. Les factures seraient acheminées par Odessa au lieu du courrier traditionnel et le service serait forcément accessible uniquement à l’aide d’un numéro d’identification personnel et le même niveau de sécurité que dans les guichets automatiques (ça, aussi c’était encore relativement nouveau à l’époque). Le service s’inspirait d’Omnipost, de Postes Canada, dont je vous ai parlé précédemment. Et évidemment, toutes les commandes passées en ligne seraient livrées en exclusivité par Postes Canada.

Le tout ne serait pas réalisé du jour au lendemain. Au début, il y aurait Chicoutimi, sans doute en 1995-1996 selon les prévisions, puis le service serait prolongé dans le grand Québec et dans le grand Montréal dans les cinq années suivantes pour ajouter 1,4 million d’unités. Il n’y aurait pas d’offre de service à l’échelle du pays avant au moins sept ans. Budget total des trois premières phases : 51 millions.

En octobre 1993, le journal « Les Affaires » prépare une édition spéciale sur les autoroutes électroniques de l’avenir et il serait brièvement question de notre projet, mais sans trop élaborer. À ce moment-là, Hearst Corporation n’avait toujours pas confirmé sa participation surtout que les dirigeants de Hearst avaient de grandes ambitions, à la manière américaine bien entendu.

Plusieurs enjeux avaient déjà été identifiés : la crainte du « Big Brother » qui surveille en permanence les abonnés dans leur foyer, l’universalité des services directs, l’ingérence des partenaires, la confidentialité de l’information et des transactions. En fait, il avait été déterminé qu’il n’y aurait pas de passerelle entre les serveurs afin, justement, de garantir une certaine étanchéité de l’information. En fin de compte, de toute façon, ce serait l’usager qui déterminerait l’usage qu’il ferait du système, sur demande. Ce ne « serait pas une machine à miracles, mais un dispensateur de services sur demande, une mise en commun de services déjà offerts, de façon plus efficace ». Vous comprendrez aussi qu’il y avait de longues discussions sur la structure des tarifs futurs.

Au départ, le groupe avait prévu un lancement officiel à la mi-novembre au centre Téléport de Montréal… symbole du développement technologique amorcé dans la métropole. C’était l’endroit idéal pour faire connaître notre initiative et il y avait là les plus récentes installations de vidéoconférence. Nous insisterions sur le fait que Chicoutimi « ne serait pas un test, mais bel et bien la première étape ».

Vidéotron voulait être la moins importante possible; elle n’était pas la chef d’orchestre, mais une partenaire parmi les autres. Le maître de cérémonie ne proviendrait pas d’un des partenaires. À une réunion d’octobre 1993, il avait été question d’inviter Anne-Marie Dussault, Claire Lamarche ou Lise Lebel. Évidemment, il fallait éviter de trop orienter sur le Québec… Postes Canada était un partenaire à parts égales et il fallait refléter la scène nationale et le bilinguisme y serait essentiel. Cela se manifesterait abondamment après l’élection du 25 octobre. Et nous n’avions toujours pas de nom pour le nouveau service.

En ce début de septembre 1993, il y avait des élections dans l’air et Postes Canada discutait avec Élections Canada du concept du « vote par la poste » afin de faciliter la participation des Canadiens à l’extérieur du pays et des électeurs à mobilité réduite. Plus tard, cette expérience mènerait au vote par la poste à l’intérieur du pays, surtout populaire à l’échelle municipale et au sein d’organismes nationaux qui tiennent des votes secrets (régimes de retraite, syndicats, par exemple).

L’électeur devait d’abord s’inscrire auprès d’Élections Canada pour être admissible à ce programme. Au moment approprié, l’électeur recevrait, chez lui, sa trousse de vote et les explications pertinentes. Le procédé avait été développé pour garantir le secret : le ballot serait inséré dans une enveloppe spéciale, insérée à son tour dans une enveloppe d’expédition.

Hors du pays, en Floride par exemple, l’électeur devait affranchir correctement son envoi au tarif du pays d’origine. C’était aussi sa responsabilité de le retourner pour qu’il arrive avant le jour prévu du scrutin. L’électeur ne devait pas confondre date de la mise à la poste et date de réception par Élections Canada. « Le cachet postal en faisant foi » ne s’appliquerait pas dans ce cas. Les élections, c’est sérieux.

Notre message, aux relations avec les médias, était de comparer le tout à un vote par anticipation, en rappelant que le vote par la poste était alors considéré comme un privilège et non un droit. À Postes Canada, deux codes uniques avaient été programmés dans nos logiciels de traitement et l’enveloppe adressée était adaptée aux lecteurs optiques. Ce serait « du courrier automatisé dans sa forme la meilleure », disions-nous aux journalistes. À la toute dernière heure, un représentant d’Élections Canada viendrait chercher le courrier de dernière minute au Centre de traitement d’Ottawa.

Je n’ai pas trouvé dans mes notes de référence au succès de cette initiative après les élections du 25 octobre suivant.

Entre-temps, en ce début de septembre 1993, les audiences publiques de l’Agence nationale des transports sur l’achat de Purolator par Postes Canada se poursuivaient à la Place du Portage IV de Hull (la fusion municipale viendrait beaucoup plus tard); la construction de la toute nouvelle Place Postes Canada (deux des trois tours; la troisième ne verrait jamais le jour) était quasiment terminée (une journée pour les employés était en voie d’organisation pour le 23 octobre; l’équipe de Xpresspost s’affairait au lancement de ce produit nouveau le 27 septembre; le tout nouveau Centre national de contrôle, dans la nouvelle Place Postes Canada, était déjà spectaculaire avec sa grande salle de réunion aux murs coulissants et aux écrans géants, à sa salle de contrôle dotée de 20 grands écrans, dont certains, liés à tous les grands établissements de traitement à l’échelle nationale et ayant la capacité de suivre à la trace ses camions et ceux de ses entrepreneurs – c’était très impressionnant.

Dans les coulisses, depuis quasiment une année, les plus hauts dirigeants, dont Peter Johansen, de notre groupe de développement des affaires, élaboraient un projet de grande envergure avec des partenaires multiples, un projet unique dans les annales de Postes Canada et dont je me retrouverais en plein centre…

Décidément, Postes Canada faisait jaser dans le milieu des messageries. Après avoir annoncé qu’elle se portait acquéreur d’une participation majoritaire dans Purolator Courrier ltée, voilà que la société d’État se préparait à lancer sur le marché un tout nouveau produit qui ferait concurrence directe à Purolator, « son » entreprise, et les autres grands joueurs de l’industrie.

« Moins cher que les messageries; plus rapide que la poste. » Le nouveau produit serait lancé avec tambours et trompettes le 27 septembre 1993 et s’appellerait « Xpresspost »… en compétition directe avec le produit supérieur de Postes Canada… les Messageries prioritaires. C’en était assez pour nous tenir occupés pendant un certain temps aux relations avec les médias de Postes Canada et le groupe de marketing aurait les mains pleines.

Mais c’était intéressant pour Postes Canada dans le contexte des audiences publiques de l’Office des transports du Canada qui étudiait sa proposition d’achat de 75 p. cent du Purolator. C’était la preuve que Postes Canada souhaitait la concurrence et qu’elle gérerait sa nouvelle société affiliée comme une entreprise indépendante en compétition avec la société mère.

Le nom Xpresspost n’aurait pas d’équivalent français parce que les dirigeants avaient décidé que ce n’était pas un nom anglais non plus, donc il n’était pas nécessaire de le traduire. J’avais rapidement compris que je perdais mon temps à vouloir franciser le nom du nouveau produit… suffirait de le prononcer à la française, avec un e final invisible. J’aurais plus de chance plus tard avec d’autres nouveaux produits et d’autres initiatives. J’y reviendrai.

Entre temps, je reviens à mes moutons. Xpresspost offrirait des caractéristiques moins importantes que celles des Messages prioritaires (en passant, ce dernier produit existe toujours et se nomme Priorité). Il y aurait confirmation de livraison, mais pas de pistage et repérage (ce qui changera avec le temps). Nous anticipions un marché de 300 millions d’articles, dont les trois quarts proviendraient du marché de la poste traditionnelle (achat à un cran supérieur) et le quart serait du marché des messageries (achat à une gamme, en dessous).

Les envois de documents représenteraient 92 p. cent des articles et les paquets, 8 p. cent. Par exemple, si un envoi par Messageries prioritaires coûtait 10 $, le même envoi par Xpresspost coûterait 5,50 $ mais avec des caractéristiques moindres bien entendu. Le marché des petits colis était important; neuf envois sur dix étaient du commerce interentreprises, alors que l’autre était d’entreprises aux consommateurs. Les recherches avaient démontré que 20 p. cent du volume du courrier pour livraison le lendemain n’avaient pas réellement besoin d’être livrées le lendemain. Xpresspost visait justement cette clientèle.

Je pourrais m’éterniser longtemps sur le lancement de ce produit devenu aujourd’hui un des plus populaire de Postes Canada et dont le modèle aura servi à développer un autre service essentiel à l’ère du cybercommerce – un mot qui n’existait pas lors du lancement de Xpresspost – soit les Colis accélérés. Si vous avez suivi les récentes annonces de la société sur ses plans d’avenir et ses nouveaux modèles de livraison, vous aurez compris que ces plans sont la conséquence logique des démarches qui avaient été entreprises par la création de Xpresspost.

Pour être un groupe, il faut évidemment être plus qu’un ou deux. Postes Canada avait déjà créé une entreprise filiale, Postes Canada Gestion de systèmes limitée, et en juin 1993, la société d’État surprend le milieu des affaires, ses concurrents et ses clients… elle acquiert une participation de 75 p. cent dans Purolator Courrier Ltd.

Purolator était ce grand distributeur de messageries et de colis présent un peu partout au Canada et forcément dans toutes les grandes villes. C’était aussi un grand concurrent de Postes Canada. Ça restait une participation financière de contrôle et il n’était pas question de fusionner les deux entreprises – nous avions renforcé ce message auprès de tous les intervenants. Encore aujourd’hui, Purolator est exploitée de manière tout à fait indépendante et continue à générer des profits pour la Société canadienne des postes.

Les négociations préparatoires à cette grande nouvelle du 6 juin 1993 s’étaient prolongées pendant plusieurs mois sous le couvert du plus grand secret bien sûr. Nous avions réservé la salle du Metro Board of Trade dans l’édifice First Canadian Place de Toronto pour annoncer la transaction. Pourquoi Toronto et non pas Ottawa? Parce que le siège des affaires et du commerce au pays est à Toronto.

La conférence de presse avait été convoquée pour 9 h ce matin-là avec Georges Clermont, le PDG de Postes Canada, Gerry Schwartz, le PDG d’Onex Corporation, de qui nous achetions notre participation, Fred Manske, le PDG de Courrier Purolator, Ian Bourne, le chef des finances de Postes Canada, et Paul Derksey, le chef des finances de Purolaror. Tous les grands médias nationaux et locaux y étaient. Ce serait, après tout, la nouvelle d’affaires de l’heure. Dès 10 h, les seuls porte-parole seraient mon collègue John Caines et moi-même, ainsi que Jean-François Boyer, du bureau de Purolator à Montréal. Inutile de préciser que nous serions passablement occupés pendant plusieurs journées. Nous avions expédié plus de deux millions de lettres à nos grands et moyens clients.

Mais, Caines et moi, nous nous étions rendus à Toronto bien avant. Au départ, la grande annonce devait se faire le 5 juin et nous avions tenu une répétition générale la veille dans les bureaux de nos conseillers en relations publiques. Mais voilà, les conseillers juridiques des différentes parties travaillaient encore à la préparation de la paperasse et ils n’étaient pas prêts. Nous avions reporté l’annonce de 24 heures.

Comme je l’écrivais, le message insistait énormément sur la séparation opérationnelle des deux entités et c’est aussi le message qui serait renouvelé quelques mois plus tard lors des audiences publiques du Bureau des transports. Ce qui n’enlevait pas la possibilité de synergies entre les deux. Retenez que nous sommes avant l’arrivée de l’internet grand public et du Web, mais les télécopieurs et autres formes de communications électroniques sapaient déjà dans les marchés des deux. Il faudrait toujours quelqu’un pour livrer des colis et cela deviendrait évident quelques années plus tard lors de l’explosion des sites Web et du commerce en ligne. Postes Canada profiterait des connaissances acquises. J’y reviendrai.

L’Association canadienne des messageries, un grand nom qui cachait essentiellement les activités de lobbying d’UPS, s’opposerait énergiquement à la transaction, mais perdrait son temps ultimement. Les petites entreprises de messages craignaient disparaître; ce qui ne s’est jamais produit, au contraire. La transaction serait approuvée par les autorités de réglementation. Harvie Andre était toujours notre ministre responsable au sein du gouvernement de Brian Mulroney et nous n’avions pas agi sans son consentement.

Le coût de tout ça? Postes Canada avait versé 55 millions de dollars pour sa participation de 75 p. cent et les autres actions seraient détenues par Onex (Postes Canada rachèterait plus tard le reste de sa part), la Caisse de retraite des employés municipaux de l’Ontario et quelques dirigeants de Purolator (dont Manske).

Harvie Andre avait déclaré aux médias que cet investissement était bon et raisonnable pour Postes Canada, même si la politique du gouvernement était de privatiser les activités gouvernementales. Onex voulait se départir de sa participation depuis quelque temps et les rumeurs du temps voulaient qu’UPS s’en porte acquéreur. C’était aussi un des messages que nous véhiculions après la transaction… Purolator demeurait entre les mains des Canadiens.