Bien mesurer pour mieux contrôler

Comme je m’y référais hier, Donald Lander avait instauré un système visant à mieux contrôler les opérations de Postes Canada et pour y arriver, il fallait nécessairement établir une méthode de mesure efficace. La théorie de Lander : pour mieux contrôler, il faut savoir bien mesurer.

Quoi de mieux, donc, que de regrouper chaque matin les dirigeants des divers secteurs d’exploitation et de revoir les activités de la nuit précédente. Le courrier, comme vous vous en doutez sûrement, est traité surtout le soir et la nuit pour être acheminé puis livré. Quand je suis arrivé à Postes Canada, il y avait au moins 22 centres de traitement un peu partout au pays.

(Je m’empresse de préciser que le survol de ma carrière à Postes Canada, contrairement à mon « Retour sur hier », au journal Le Carillon, devra compter sur ma seule mémoire et comme on le sait, la mémoire est une faculté qui oublie. Avec le journal, je pouvais compter sur les éditions archivées. Vous me pardonnerez donc des inexactitudes.)

Donc, Lander avait eu la brillante idée de regrouper sa haute direction dans un « centre de contrôle ». J’assistais aux délibérations matinales comme représentant des communications avec les employés et je préparais de courts bulletins d’information. À l’époque, nous avions un service baptisé Comtel. À n’importe quelle heure du jour, mais surtout le matin, nos cadres et employés de partout au pays pouvaient composer le numéro de Comtel et écouter au téléphone les nouvelles du jour… dans les deux langues officielles bien sûr. Les bulletins prenaient même la forme d’un véritable bulletin radiophonique avec « jingle » d’introduction et présentation des manchettes avant de passer aux nouvelles plus détaillées. J’étais un de ceux et celles qui lisaient ces bulletins. Comtel est disparu au fil des coupes budgétaires et avec l’arrivée des réseaux informatiques.

À mon arrivée, nous étions en attente de la grève imminente du syndicat des facteurs. C’est donc dire que les communications seraient fréquentes. Cette grève des facteurs, sur laquelle je n’insisterai pas, avait duré un certain temps; c’était tout un baptême pour moi. Jusque-là, les grèves à Postes Canada avaient été des thèmes de nouvelles dans Le Carillon. Pire encore, quelque temps après la fin de la grève des facteurs, c’était au tour du syndicat des postiers. Son président d’alors, Jean-Claude Parrot, n’a pas besoin de présentation. Là aussi, je n’insisterai pas. J’y fais référence pour illustrer le dilemme de Lander… il voulait bien transformer le système postal, mais les syndiqués n’avaient pas la même vision. De toute façon, Lander voulait concentrer ses énergies sur la réorganisation des opérations.

Fin de la parenthèse. Donc, Lander réunissait ses cadres autour d’une longue table dans une petite salle de réunion… très petite en fait. De grandes feuilles de papier tapissaient les murs avec les détails des opérations courantes. Il y avait peut-être une vingtaine de personnes dans cette petite salle et Lander avait de grandes attentes. Les problèmes étaient exposés, mais Lander était surtout intéressé par les solutions proposées. Si le même problème revenait, le Monsieur n’était pas content. Heureusement, comme observateur, je ne subissais pas les foudres du PDG.

Il s’en est passé des bonnes autour de cette table, mais je vais vous en épargner les détails; il y a trop de risques de défaillances de mémoire.

À mon avis, le centre de contrôle était au cœur du revirement de Postes Canada. Les délibérations ont continué ainsi pendant longtemps. Après un certain temps, la petite salle ne suffisait plus et un tout nouveau centre de contrôle ultramoderne (pour l’époque) allait être aménagé au neuvième étage de l’édifice Sir Alexander Campbell, un édifice aujourd’hui démoli. Des moniteurs informatiques remplaçaient les grandes feuilles de papier et la longue table était remplacée par une très grande table ronde. Lors de la construction de la nouvelle Place Postes Canada, les installations du centre national de contrôle prenaient encore plus d’expansion. En fait, c’était devenu le symbole de la transformation de Postes Canada et nous y accueillions de nombreux visiteurs. J’y reviendrai dans un autre billet.

C’est toujours là que se réglaient ou plus précisément étaient mesurés les progrès des opérations et que les solutions étaient proposées. Après un certain temps, en fait, les solutions étaient précisées en même temps que les problèmes étaient rapportés. Mais j’avais remarqué, depuis mes premières présences, que les cadres étaient souvent sur la défensive. C’était normal puisque Lander avait souvent menacé de congédier les cadres inefficaces et il l’avait fait quelquefois. Le message était passé. Un jour, Lander avait d’ailleurs soulevé cette réaction défensive et il avait dit ceci (ce n’était pas nécessairement ses mots exacts, mais c’était le sens; de toute façon Lander ne parlait pas français) : « Si vous êtes autour de cette table, c’est que vous êtes les meilleurs et nous sommes ici pour trouver des solutions aux problèmes rapportés. C’est ça, notre rôle. » C’est ce qu’il voulait; que l’on rapporte les problèmes puisque c’était la seule façon de les voir disparaître.

Je crois sincèrement que cette technique de contrôle a permis de ramener les profits à Postes Canada, mais il faudra attendre plusieurs années et ce ne serait pas sous la gouverne de Don Lander… mais la carte avait été redessinée et le navire se dirigeait dans la bonne direction. Le centre de contrôle a poursuivi ses délibérations matinales sous la gouverne des présidents-directeurs généraux Georges Clermont et André Ouellet et les profits ont continué. Leur successeure, Moya Greene, a mis fin à ces rencontres du matin. Je tiens pour acquis que celui qui a pris la relève, Deepak Chopra, ne les a pas relancées. Je ne dis pas que les pertes financières récentes ont découlé de cette disparition des remue-méninges collectifs, de contrôles quotidiens et de responsabilisation devant les pairs, mais je me pose la question.

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