Postes Canada à l’échelle mondiale

La société Postes Canada Gestion de systèmes limitée était l’agence de Postes Canada responsable de la commercialisation de nos systèmes postaux à l’échelle de la planète depuis 1990. C’était un des éléments de mon portefeuille des relations avec les médias. Ses activités étaient particulièrement intéressantes.

En septembre 1994, par exemple, on m’avait informé de la visite prochaine (le 23 septembre) du chef de la direction de la Deutsche Bundespost. Il fallait nous préparer aux questions des médias, le cas échéant. Il serait accompagné d’une délégation de quasiment 40 personnes. Tout ce beau monde visiterait les édifices du parlement, mais aussi le super bureau de poste historique de la rue Elgin, à l’angle de la rue Sparks. Ce bureau est toujours là d’ailleurs. Ils iraient aussi à ce qui est aujourd’hui la librairie Réflexion des Galeries de l’Outaouais à Gatineau et qui, déjà, était l’exemple parfait d’où voulait se diriger Postes Canada dans la prestation des services postaux par comptoirs privés. Un processus qui avait été sensiblement ralenti par l’arrivée des libéraux de Jean Chrétien l’année précédente. Le lendemain, la délégation allemande irait se promener en bateau jusqu’à ce bijou qu’est le Château Montebello. Le lundi suivant, tout ce beau monde visiterait le tout nouveau centre de traitement de Stoney Creek, près de Hamilton, ainsi que l’établissement de traitement des lettres dit « ouest »… un des plus importants du réseau national de Postes Canada.

J’en parle parce que Postes Canada a joué un rôle important de conseiller auprès de plusieurs administrations postales ailleurs au monde. L’entreprise n’avait pas été privatisée, mais elle était une société d’État à vocation commerciale (impôts et dividendes). L’expérience de la Deutsche Bundespost intéressait beaucoup Postes Canada.

La Bundespost avait un statut différent depuis la chute du Mur de Berlin en 1989 et la fusion des deux Allemagnes. Quelques mois après la visite de cette délégation, soit le 1er janvier 1995, la Deutsche Bundespost Postdienst (la poste traditionnelle) devenait une société privée, comme deux autres de ses composantes d’ailleurs, la Bundespost Postbank (vous vous rappelez de ma référence aux services bancaires postaux dans mon billet précédent) et la Bundespost Telekom (avec un mandat lié aux communications électroniques).

Quant à Postes Canada Gestion de systèmes limitée, elle a été incorporée sous un nouveau nom le 16 mars 2016… Elle se nomme maintenant Postes Canada Gestem limitée, mais elle a conservé son appellation anglaise de Canada Post Systems Management Limited.

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J’imagine que c’est comme ça dans toutes les grandes entreprises. Je me réfère à la nécessité de réorganiser les structures de fonctionnement régulièrement. À l’automne de 1994, j’étais gestionnaire des relations avec les médias. Le directeur général des Communications à l’époque, Pierre Gosselin, avait décidé de restructurer son groupe en deux volets, celui des Communications avec les employés (11 employés) et des Relations publiques (19 employés). Je faisais partie de ce dernier volet. Mon titre passait à celui de gestionnaire des relations avec les médias et de la planification des communications. On m’ajoutait une équipe spécialisée dans cette planification.

C’est que Gosselin voulait accroître le profil de sa direction générale au sein de l’entreprise. Il voulait que les stratégies de communication s’intègrent mieux aux activités de Postes Canada et que nous participions davantage à la planification des communications. Tout ça sous-entendait l’élaboration de normes et de procédures, des balises de référence et le recours aux meilleures pratiques. La grosse expression… il fallait « créer de la valeur pour nos clients » … ceux des Communications.

Il avait même été question d’impartir l’organisation de deux gros « bébés » des Communications… le programme des lettres au père Noël » et le programme sur l’alphabétisation, alors notre cause externe par excellence. Il faudrait attendre quelques semaines avant la mise en œuvre de cette restructuration, mais l’impartition des deux programmes majeurs n’aura pas lieu.

Les postes et les services financiers

Encore tout récemment, le Syndicat des travailleurs et travailleuses des postes affirmait que la prestation de services financiers dans les bureaux de poste constituait la solution à la rentabilité et à la survie de ces bureaux omniprésents dans tous les coins du Canada. Ce message n’était pas nouveau.

En juin 1994, par exemple, le président de la Caisse populaire de Halifax, un certain Gilles Lepage, avait écrit au ministre David Dingwall disant avoir eu vent des intentions de la Société canadienne des postes d’intégrer le marché des services bancaires et des services financiers, non seulement au Canada, mais dans d’autres pays. M. Lepage aurait lu une information à cet effet dans le quotidien Le Devoir de Montréal. Il avait envoyé une copie à son député et les médias en ont pris connaissance.

Il n’en était pas et n’en est pas encore question. C’est qu’il y a très longtemps, dans les premiers temps du service postal, les bureaux de poste offraient en effet des services bancaires, comme cela était coutume ailleurs dans le monde. Il y avait même une Banque postale. Je ne sais plus ce qu’il en est advenu, mais je me souviens d’avoir répondu à des questions de journalistes qui voulaient savoir à quoi servait l’argent qui se trouvait encore dans les livres de la banque. La question se pose encore sans doute.

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En 1994, Postes Canada tentait toujours, une douzaine d’années après sa conversion en société d’État, de solidifier des assises comme entreprise à laquelle les grandes entreprises pouvaient se fier. Un autre slogan est énoncé par les services électroniques tout nouveaux : « Electronic solutions for today’s business — L’électronique : la solution pour l’entreprise d’aujourd’hui ». Vingt-deux ans plus tard, ça fait tout drôle.

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À l’été de 1994, un nouveau concept commence à faire son chemin à Postes Canada… celui d’une adresse universelle. Nos stratèges en distribution postale pensaient à une telle idée selon laquelle chaque Canadien aurait son adresse universelle… une adresse regroupant l’adresse municipale, l’adresse postale et l’adresse électronique (télécopieur et courriel). Les logiciels et les machines de traitement de Postes Canada s’occuperaient d’acheminer les envois au bon endroit. Je crois que cette idée ne s’est pas encore matérialisée.

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J’en avais parlé. La Société canadienne des postes avait obtenu du gouvernement progressiste-conservateur de Brian Mulroney l’adoption d’une loi qui permettrait d’établir un programme d’actionnariat pour les employés. Ce que je trouvais une excellente idée. La loi avait même obtenu la sanction royale. Mais voilà, aussitôt les libéraux de Jean Chrétien arrivés au pouvoir, ils refusent d’activer cette loi. À la mi-août de 1994, le Conseil du Trésor était intervenu auprès de Georges Clermont à cet effet. J’avais trouvé que les libéraux avaient été très influencés par la rhétorique syndicale pour cette initiative et pour d’autres. L’idée des actions pour les employés reviendra sur le tapis lorsque Moya Greene était présidente et sous le règne de Stephen Harper, pas longtemps avant que je prenne ma retraite. L’idée n’a pas fait son chemin… encore sûrement à cause de la pression syndicale.

Revenons à nos moutons…

Où en étais-je quand la vitesse du temps m’a brutalement éloigné de mon parcours de blogueur? Ah, oui! Je vous racontais ma carrière de communicateur à Postes Canada, notamment dans les relations avec les médias… un domaine tout à fait fascinant et qui nous obligeait, mes collègues et moi, à être au courant de quasiment tout ce qui se passait ou, encore mieux, se préparait dans les coulisses de cette grande société d’État. J’en étais rendu à vous parler du grand projet avant-garde UBI, pour lequel je représentais Postes Canada au comité des relations publiques.

Mais entre-temps, il se passait plein de choses. Notamment, le nouveau système intégré de traitement du courrier qui sous-entendait une refonte des principaux produits et services regroupés en quatre grands secteurs : les Services d’expédition intégrés, la Poste-lettres, les produits de la Médiaposte et les Services des publications et du marketing. Tout ça englobait pas moins de neuf marques commerciales distinctes : le Courrier prioritaire, Xpresspost (un produit tout neuf et quasiment sans concurrence à ce prix-là), la Poste régulière, la Poste-publications, le Médiaposte sans adresse, la Médiaposte avec adresse, la Poste-lettres ordinaire, la Poste-lettres à tarifs préférentiels, le Courrier électronique, sans oublier les produits financiers tels les mandats-poste.

Un autre produit avant-garde avait été baptisé Omnipost. C’était un de mes dossiers. Il s’agissait d’un logiciel de communications qui unifiait le courrier ordinaire, le courrier électronique (on ne parlait pas encore de courriels à cette époque de 1994) et la télécopie (qui était alors de mise pour la communication interentreprises. Le service fonctionnait ainsi : vous prépariez d’abord un carnet de vos destinataires les plus fréquents et vous précisiez leur préférence pour la réception de vos envois (courrier traditionnel, électronique ou par télécopie). Dans mon cas, par exemple, je rédigeais un communiqué de presse et je l’envoyais aux journalistes dans mon carnet partout au pays. Ceux qui avaient une rare adresse de courrier électronique le recevaient sur-le-champ, ceux qui avaient préféré la télécopie le recevaient quelques instants plus tard, tandis que pour la poste ordinaire, mon communiqué était imprimé par « courrier laser » dans l’installation postale la plus rapprochée du destinataire, imprimé et livré le lendemain matin… que ce soit à Ottawa, Toronto, Halifax ou Vancouver. Ce type de courrier était tellement différent que les destinataires avaient tendance à l’ouvrir en premier… ce qui se voulait un atout pour les sociétés commerciales. Western Union, par exemple, utilisait Omnipost pour acheminer ses télégrammes. Postes Canada avait prévu que ce service générerait des profits en 1996-1997. C’était sans compter sur ce « monstre » qui pointait la queue à l’horizon et qui viendrait jeter du sable dans nos beaux engrenages UBI et Omnipost. L’arrivée du Web a non seulement nuit à nos projets, mais nos responsables avaient également négligé une autre arrivée… celle de Windows de Microsoft. Omnipost avait été conçu en format MS-DOS, le prédécesseur de Windows, et Postes Canada avait jugé préférable de ne pas développer une nouvelle plate-forme pour Omnipost.

Pendant tout ce temps, le ministre David Dingwall, à qui Jean Chrétien avait confié la responsabilité de la Société canadienne des postes, intervenait de plus en plus dans les affaires de Postes Canada. J’avais eu l’impression que Dingwall et compagnie voyait Postes Canada comme le ministère qu’elle était déjà plutôt que comme la plus vaste société d’État commerciale au pays. Plusieurs groupes internes recevaient des appels des lieutenants du ministre. Je vous en reparlerai.

En avril 1994, il était aussi question d’un nouveau slogan que le président-directeur général Georges Clermont voulait dévoiler à la rencontre suivante de la NAMMU, l’Association nationale des grands usagers postaux… nos plus gros clients, en somme. Ce nouveau slogan serait : « In Business to Serve – En affaires pour vous servir ». Ce serait notre slogan pendant plusieurs années. Ce mois-là, nous annonçons également la nomination de John Fellows, un vice-président de Postes Canada, à la direction générale de GD Express Worldwide, le service international de messageries dont la société était actionnaire avec de grandes administrations postales européennes et le géant australien TNT Express. En fait, GD Express deviendra justement TNT Express Worldwide.

Ce ne sont pas les initiatives qui manquaient à Postes Canada à l’époque.

Entre temps, à Postes Canada…

Il n’y avait pas que le projet Ubi qui retenait mes énergies. Postes Canada était et est encore une organisation nationale qui touche chaque Canadien. Cela suppose des millions de regards qui nous épient quotidiennement et, à l’époque surtout, les gens aimaient bien nous critiquer et nous pendre sur la place publique,

Charlie Greenwell, de CJOH, par exemple, m’avait téléphoné le 17 février 1994 pour me questionner sur la présence d’un lave-auto pour les cadres supérieurs dans le garage de la nouvelle Place Postes Canada. Il voulait savoir si les cadres devaient déposer de la monnaie pour le faire fonctionner. Il n’avait pas grand-chose à faire ce jour-là et cherchait scandale, comme c’était son habitude.

À la même époque, d’autres négociations se préparaient, cette fois avec deux syndicats moins gros… l’Association des officiers des postes et l’Association des maîtres de poste et adjoints. Mais les grèves de ces deux syndicats sont plutôt rares. Une grève en régions rurales, autour de la mi-mai, ne ferait pas l’affaire de l’actionnaire. Les négociations se poursuivraient pendant plusieurs mois, comme c’était la coutume.

La Poste suédoise demande au consortium Ubi la permission d’utiliser notre vidéo de promotion. Le concept intéresse fortement cette administration postale scandinave. À Postes Canada, le groupe des langues officielles s’énerve un peu et craint que les services d’Ubi, exclusifs au Québec en premier, ne soient unilingues… L’actionnaire n’aimerait pas ça étant donné que Postes Canada était assujettie, bien sûr, à la Loi sur les langues officielles. Mais les services d’Ubi avaient été conçus pour être bilingues de toute façon. Le 14 mars 1994, j’apprends que mon collègue Réjean Loiseau, le représentant principal de Postes Canada au comité directeur du consortium, a « quitté Postes Canada pour aller chercher d’autres opportunités » (en jargon de la Société… le type a été remercié de ses services). On m’annonce que son remplaçant est un collègue de Québec, Michel Labrèque. Michel et moi tisserions des liens d’amitié qui se prolongeront au-delà de nos retraites respectives 20 ans plus tard.

McIntyre & Dodd Marketing Ltd est une multinationale de marketing par catalogue qui a une succursale à Hawkesbury. Une de mes anciennes journalistes, alors rendue au quotidien Le Droit, Dianne Paquette-Legault, m’appelle pour me demander si la fermeture de cette succursale nuira au bureau de poste de Hawkesbury dont les transactions postales de McIntyre & Dodd représenteraient le quart du volume des colis à Hawkesbury. Au siège social, on m’assure que cela ne changera rien dans l’emploi du personnel local.

Le 7 mars, je reçois un appel d’une chasseuse de têtes qui m’avait déjà parlé pour d’autres possibilités d’emploi hors de Postes Canada. Cette fois, le poste semble intéressant; directeur des communications externes et porte-parole national francophone, en plus d’appuyer le président de l’organisation et de développer des stratégies pour la haute direction. Il était aussi question d’assurer la liaison avec les membres de l’organisation et avec l’appareil gouvernemental (sous-entendons le lobbying). Le bilinguisme était obligatoire bien entendu. Je répondais pas mal à toutes les exigences du poste… jusqu’à ce que la madame me dise qu’il s’agissait du Canadian Tobacco Manufacturing Council. Pour un gars qui avait cessé de fumer plusieurs années auparavant et qui était devenu, forcément, un antitabac… c’était une offre « qu’il fallait refuser ».

Lors d’une réunion sur le développement de notre service Omnipost, quelqu’un souligne qu’Internet compte alors 25 millions d’utilisateurs à travers le monde et que les utilisateurs commerciaux sont de plus en plus nombreux. 25 millions…, ça frise le ridicule à peine 20 ans plus tard. C’est quasiment le nombre de Canadiens qui sont internautes aujourd’hui. Nous songeons même à offrir le Guide postal… la bible des entreprises de publipostage… sur cédéroms ou sur disquettes. Disquettes… un mot pratiquement disparu du langage informatique.

Lors du lancement du projet Ubi, en janvier 1994, j’avais jasé un peu avec Gilles Vaillancourt, celui-là de grande notoriété qui était alors maire de Laval et dont le sort, 20 ans plus tard, ne serait plus le même. Il m’avait demandé s’il était possible de venir visiter notre Centre national de contrôle avec son directeur général et deux conseillers municipaux, et possiblement d’autres. Je lui avais dit de m’appeler quand il serait prêt à venir visiter et que je m’occuperais du reste. C’est ce qu’il avait fait le 13 mars. Il serait aussi accompagné de Jean-Paul St-Denis, alors président de Vidéoway Multimédia, une filiale de Vidéotron, et grand ami de Vaillancourt. J’avais tout organisé et, un jour, Georges Clermont, mon PDG, apprend que j’amène le maire de Laval… une vedette politique très connue… À partir de ce moment-là, il m’avise que quand il arrivera au siège social, c’est lui qui le prendra en charge. La visite avait eu lieu le 11 avril.

Trop de monde s’invite…

Le groupe des relations publiques voulait quelque chose de simple, de très commercial et le moins politique possible. Nous étions naïfs… quand il y a une bonne chose à l’horizon, tout le monde veut sa place sur le bateau.

Le maire de Montréal de l’époque, Jean Doré, voulait inviter les partenaires à dîner. Daniel Johnson, qui allait devenir premier ministre du Québec le 11 janvier 1994, voulait être là au lancement, comme Pierre Dupuis, le ministre libéral des Communications au fédéral. Et notre ministre responsable, David Dingwall, y tenait lui aussi. Nous sommes alors le 20 décembre et à un mois du lancement officiel. Il y aurait du monde à la messe.

Mais Hearst Communications n’était toujours pas sûr d’être du nombre de partenaires. Il fallait donc prévoir deux scénarios… « un sans Hearst, un avec Hearst ». Ça commençait à taper sur les nerfs.

Entre les branches, nous commençons à entendre que le Conseil du trésor n’est peut-être pas d’accord avec la participation de Postes Canada. Retenez que le projet avait d’abord été autorisé sous le règne des progressistes-conservateurs; les libéraux étaient au pouvoir et, à mon avis, certains se croyaient encore dans l’opposition et réagissaient ainsi. Ils n’aimaient pas Postes Canada. Nous attendions la réponse du Conseil du trésor le 20 janvier. Nous avions l’air de beaux caves auprès des autres partenaires.

Ah, j’allais oublier! Le 10 janvier 1994, le choix de nom se limite à UBI (en tête), Virtuo, Odessa (pourquoi par prendre le nom de code) et Affiniti. UBI semble le choix de la majorité. So be it! Et la date du lancement est fixée au 24 janvier à 11 h… puisqu’il est impossible de plaire à tout le monde et de réunir tout le monde.

Mais il fallait que l’annonce se fasse parce qu’en soirée de cette même journée, le projet CANARIE (l’autoroute de l’information canadienne) serait annoncé au grand public. Le projet serait complémentaire à UBI et non pas concurrentiel. Ça tombait à pic.

(J’ouvre une autre parenthèse. Lors d’un remue-méninges, j’étais le seul qui avait accepté de me « regrouper » avec André Chagnon lui-même… dans son bureau; les autres petits groupes étaient éparpillés ici et là dans les bureaux de Vidéotron. Je n’oublierai jamais cette rencontre. Après quelques minutes de conversation, Chagnon me dit préférer UBI… qui était aussi ma préférence. Le remue-méninges ne s’était pas éternisé. Mais le reste du temps, Chagnon, qui approchait de la retraite, mais qui demeurait un grand visionnaire, me parlait justement de sa vision des télécommunications et, surtout, de la téléphonie. À un certain moment, il va chercher une grosse boîte et m’explique qu’il y a à l’intérieur son prochain projet d’avenir. Il en sort un bidule avec un écran et un clavier… un téléphone avec moniteur… le « FaceTime » bien avant son temps. À l’époque, je vous l’ai écrit, Vidéotron offrait un service de téléphonie en Angleterre. C’est là qu’il voulait d’abord implanter ce téléphone vision… qui ne sera jamais mis en marché, mais dont l’idée serait reprise par Skype et par Apple au début du XXIe siècle. Chagnon avait vu juste. Fin de la parenthèse.)

Sur UBI, Loto-Québec aurait offert du vidéo-poker et, par conséquent, préférait conserver le profil le plus bas lors de l’annonce. Quant à Hydro-Québec, elle était « habituée aux cris et aux flèches »… un peu comme Postes Canada d’ailleurs. En passant, le consortium avait maintenant ses propres bureaux et c’est là que nous tenions nos réunions dorénavant et pendant toute la durée de l’étape de développement qui se prolongerait encore pendant quasiment une année.

Le 19 janvier 1994, nous énumérons les derniers détails de la grande conférence de presse, qui sera finalement animée par Jacques Moisan, animateur-journaliste bien connu de TVA. L’hôtel Skydome à Toronto recevrait des invités et de grands clients qui assisteraient au lancement par vidéoconférence, en collaboration avec TVA Sales & Marketing. Le consortium avait réservé du temps sur le satellite ANIK-E1, celui de TSN, pour le 24 janvier.

Je n’ai pas pris de notes sur le lancement comme tel. Il y avait beaucoup trop d’activités et j’étais le porte-parole de Postes Canada pour l’occasion. Je serais fort occupé avec les journalistes et ce serait ainsi pendant quelques jours.

En passant, Postes Canada avait obtenu l’autorisation de participer au consortium du Conseil du trésor par ordre du gouverneur en conseil (en d’autres mots, par le cabinet Chrétien) à 13 h le 21 janvier… Un peu plus et nous avions perdu deux années de discussions et de préparations.

UBI n’était plus un projet, mais une initiative commerciale dont on élaborait progressivement et minutieusement la mécanique. Cela se poursuivrait longtemps. Il y avait même maintenant un conseil d’administration formé d’un représentant de chacun des partenaires : Raymond Godbout, d’Hydro-Québec; Charlotte Sauvé, de la Banque Nationale; Réjean Loiseau, de Postes Canada; Charles Shott, de Hearst; Robert Thivierge, de Loto-Québec; Suzanne Renaud, de Vidéotron; Jean-Paul St-Denis, de Vidéotron Multimédia. Alain Philippe en était le directeur général intérimaire.

Personnellement, je présenterais aussi des conférences à des chambres de commerce et à nos équipes des ventes, à Chicoutimi et à Québec notamment, afin d’expliquer le nouveau service et comment Postes Canada s’y intégrerait. Je vous avais dit, au départ, que ce fut sans doute le projet le plus intéressant auquel j’ai été affecté alors que j’étais aux relations avec les médias de Postes Canada. J’y reviendrai de temps en temps.

Emprunt du latin : partout, n’importe où

La recherche du nom était importante, mais elle était aussi secondaire à cette étape du développement. Nous préparions toujours le lancement, prévu au départ pour novembre 1993. La conférence de presse se fera aussi par liaison satellite, à cause des besoins de Hearst Corporation à ses bureaux de New York.

Nous avions déjà dressé la liste des invités de marque et l’idée était d’éviter la carte politique et de s’en tenir à la carte commerciale ou société d’État. Au moment du lancement, notre « nouveau » ministre responsable viendrait brouiller les cartes, au grand déplaisir de tous les partenaires. (J’ouvre une parenthèse. Le 25 octobre 1993 avait chambardé le paysage politique à Ottawa. Jean Chrétien et ses libéraux avaient donné une leçon à la première ministre progressiste-conservatrice sortante Kim Campbell, en poste depuis le 25 juin précédent. Les Canadiens avaient élu 177 députés libéraux, 54 du Bloc québécois et l’Opposition officielle, alors que le Parti réformiste en faisait élire 52 et le NPD 9. Il ne resterait que deux conservateurs et un député indépendant.) J’y reviendrai.

Au départ, le lancement devait se tenir aux studios de Télé-Métropole le 18 novembre à 11 h. Télé-Métropole, le cœur du réseau TVA, était la propriété de Vidéotron depuis 1987 et en 1992, Télé-Métropole, donc Vidéotron, avait pris le contrôle du nouveau Groupe TVA. Ce ne sera qu’en 2000 que Quebecor se portera acquéreur de Vidéotron et par ricochet, l’année suivante, obtiendra l’aval pour le Groupe TVA. Quoi qu’il en soit, le réseau TVA n’était pas, en soi, un partenaire du consortium, mais un diffuseur comme les autres dont le signal ferait nécessairement partie de l’offre de services. GemPlus était un partenaire technologique et ferait évidemment partie des invités de marque, au même titre que Vidéoway Communications.

À notre réunion du 29 octobre, à Montréal, nous discutons de divers préparatifs, dont la production d’une vidéo promotionnelle par nulle autre que Pixar, moins connue à l’époque qu’aujourd’hui. Et nous lançons en l’air d’autres idées de noms : Top Télé, Immédiat, Merlin, Sesame, Passsages, Odyssey, Téléroute, Agora, In-Touch… des propositions précédentes qui avaient retenu l’attention. Une semaine plus tard, d’autres noms circuleraient par téléphone : TéléRoute, Viatel, I-D, Immédiate, Hamlet, ClienTel, MédiaRoute… Toujours rien d’intéressant. (Ce même 4 novembre 1993, nous apprenons que notre nouveau ministre responsable est le député d’East Richmond, au Cap Breton, David Dingwall. Je précise le lieu d’origine parce que cela aura une certaine importance dans une autre histoire que je vous raconterai plus tard.)

Les dates de lancement de novembre sont annulées, à cause du trop grand nombre d’absents. Des neuf dates suggérées en novembre, rien ne va. L’option est d’organiser le tout pour la mi-janvier. Entre temps, Odessa continue et trois architectes de système y travaillent assidûment. Quant aux choix de noms que nous avions retenus, aucun n’est disponible selon les recherches du groupe Geyser (Cossette Communications) à qui nous avions confié le mandat.

Des partenaires sont mécontents contre Postes Canada. Georges Clermont, le président-directeur général, et André Malo, le vice-président responsable du Québec, auraient présenté une vidéo sur Odessa à un groupe de visiteurs, ce qui était beaucoup trop prématuré. La Commission des valeurs mobilières est très exigeante en matière d’annonces publiques pour des entreprises cotées en bourse. Pas moins de 45 fournisseurs de services, déjà identifiés, attendaient eux aussi la confirmation de la nouvelle afin de se préparer adéquatement à leur participation.

Pour Postes Canada, le partenariat procure déjà certains avantages de marketing. Ainsi, le 10 décembre 1993, André Chagnon, le président de Vidéotron et inspirateur du consortium, visite le Centre national de contrôle (l’ancien)… et il est accompagné d’une équipe de Télé-Métropole.

Le 20 décembre, dans les bureaux de Loto-Québec cette fois, il faut prendre une décision. Les noms suggérés : ubi, avantel, virtuo et amio. La liste devient plus courte. J’aime bien « ubi », un emprunt à l’adverbe latin « ubique » qui veut dire partout, n’importe où… une belle description de ce que doit être le nouveau service interactif. Mais à mesure que la date du lancement approchait, les complications commençaient à se manifester…

TéléMaison, TéléTransac, Divertimento… quel nom choisir?

Nous sommes treize autour de la table de la salle de conférence de Vidéotron le 21 octobre 1993. Nous représentons les différents partenaires, sauf Hearst, qui n’est toujours pas « embarqué » officiellement, et nous avons des professionnels des boîtes de publicité TamTam (« on en a des tonnes de copies ») et de Publicité Martin. André Chagnon, le proprio de Vidéotron, est là aussi.

L’exercice de « baptême » était complexe. Il ne fallait pas tomber dans les pièges qui entraveraient la créativité; tout était permis au niveau des idées, mais il fallait quand même penser au sens pratique et, surtout, éviter toute ambiguïté du nom choisi.

Il fallait trouver quelque chose qui cadrerait avec de grandes pistes de réflexion : le réseau, l’universalité, le lien maison-foyer, l’autoroute de l’information, la télévision, le terminal intelligent, la relation transactionnelle, l’application commerciale, les consommateurs, le partenariat, la présence d’une télécommande. Il fallait aussi considérer l’aspect bilingue et la « signifiance positive ». Nous n’y arriverions pas au premier remue-méninge.

Les suggestions ont rapidement surgi d’autour de la table : TéléRoute, TIT, TéléMaison, Mercue, OmniServices, Transtélé, TéléTransac (inspiré d’Interac), Télé2000, Vidéo2000, Millenimum, Optimum, Stimulus, Réaction, TéléActions, Vision XXI, VidéoTransac, TransVidéo, Transac Plan, Divertimento. Il y avait aussi 3T ou TTT pour télévision, transaction, télécommunications.

Mais rien ne ressortait ou ne plaisait particulièrement. Il y a donc eu : Trio, Triaction, Mediapolis, Kyri, AccèsServices, Transax, Steffi (personne ne connaissait Stefie Shock à l’époque), Opus, TMT, Transactel, Synaps, Interaccès, Magellan, Synergie, Proxi, Myriade, TVS, Trad, Servis, Fusion, VidéoActions, Omniservices (qui revient une deuxième fois et qui semble calqué sur Omnipost), Imaction, Euphoria, AMT (pour accès multimédia interactif), Pronto, U-LYS, QRIB, Nestor, Devin, Transervice, Unitad, Odyssée, Lien, TéléActions (qui revient aussi une deuxième fois), Stimulus, ACT, Bysance, Multiales, Merlin, Symbiose.

Assurément, l’exercice devient de plus en plus pénible. Cette fois, les suggestions sont les suivantes : Euréka, Agora, Centurion, Polyglotte, Octobus, Interplus. Puis arrive SMIT, SMAT et SMART. Rien ne va. L’échange se porte alors vers les acronymes : VICTOR (vidéo interactif de communications transactionnelles avec option résidentielle) ou VICTOR (vidéo interactif de communications transactionnelles avec option commerciale); puis UNTAD (réseau universel de transactions à domicile), ADOC (accès direct d’options au comptoir), CAR (comptoir d’accès rapide), CAMO (comptoir d’accès multioptions), UNIMO ou UNIMA (universel multioptions ou multiaccès), Top-Télé (transactions offertes), OZER (le mot réseau prononcé à l’envers) et SADAT (système d’accès direct aux transactions).

Décidément, nos cerveaux commençaient à s’essouffler. L’exercice se poursuivait malgré tout avec des noms comme Système Télécomptoir, Réseau Accès Direct, Réseau Univers, Pluribus, Nomade, Polytrac, InterRoute, Interface, Vision Air, Neuronet, Computel, Passages, OptionsDirect, TéléAccès, Téléguichet, Téléactif, Transactif, Consommactif, Interact (trop semblable à Interac, bien sûr), Entract, In-Touch, Incom, TV-Dial, Lessix, Épicentre, Éminence.

La soirée est déjà longue et nous ne sommes toujours pas capables de nous entendre sur un nom qui sortira de l’ordinaire. Certaines propositions ressortent : Agora, Magellan, Octobus, Télébus, T.R.A.D., Transax, Vision-Ère (nouvelle épellation); mais aucune ne fait l’unanimité. Et les idées fusent encore : Allegorie, Databus, Nimbus, Bidibus, Sesame, Vidéonet, Télémag, Téléface, Direx, Transtec, Telac, Télicar, Omnibus, Rebus, Columbus, Télémax, Polybus, Taxicom, Téléroute, Pénélope (?). Le suffixe « bus » revient souvent parce qu’en informatique un bus est un système de communication entre les éléments d’un ordinateur. Odessa était en fait un système informatique, mais relié à la télévision au lieu de l’ordinateur.

Devant notre incapacité de nous entendre, nous remettons la réflexion à la semaine suivante… ce qui nous permettra de réfléchir et de valider certaines options parmi nos collègues respectifs.

Nom de code : Odessa

Le comité exécutif de la direction et le conseil d’administration avaient approuvé la création du consortium après une année de discussions intensives multipartites. Ce n’est jamais facile de transiger avec plusieurs joueurs importants en même temps, surtout un mélange d’entreprises privées et de sociétés publiques (dont Postes Canada). Rien ne pouvait être annoncé, de toute façon, avant la prochaine convention des actionnaires de Vidéotron. Cette entreprise était au cœur du projet à cause de la nature de la technologie et du réseau envisagée.

Ce 20 septembre 1993, tout se déroule dans un certain secret, bien qu’il deviendrait de polichinelle après quelques mois. C’est difficile quand il y a tellement de joueurs dans tellement d’entreprises : Vidéotron (alors propriété d’André Chagnon), la Banque Nationale, Loto-Québec, Hydro-Québec, Hearst Corporation (un géant américain de publications) et Postes Canada. Je représenterais Postes Canada au sein du comité des relations publiques du consortium. Le directeur du projet se nommait Réjean Loiseau, au départ, et il serait remplacé par Michel Labrèque. Nos réunions se tiendraient au siège social de Vidéotron à Montréal, jusqu’à ce que le consortium ait ses propres bureaux.

L’idée germait dans la tête d’André Chagnon depuis au moins deux ans et c’est lui qui avait réuni les partenaires du consortium. Les démarches se sont accélérées dès que les autorisations avaient été obtenues des cinq principaux partenaires et Hearst s’y joindrait par la suite après de longues hésitations. J’ajoute qu’à ce moment-là, Vidéotron était active dans la téléphonie au Royaume-Uni et elle avait acquis une nouvelle expertise dans le domaine des télécommunications.

Le prototype du projet Odessa serait lancé à Chicoutimi dans 34 000 foyers. De par la nature de sa situation géographique, le taux de pénétration du câble était assez élevé dans cette ville du Saguenay. (J’avais d’ailleurs appris rapidement qu’il ne fallait pas confondre Lac-Saint-Jean et Saguenay et que les gens de ces lieux réagissaient mal à la confusion.) La première phase représentait un investissement de quelque 13,5 millions de dollars.

Le service arriverait dans les foyers par l’entremise d’une boîte alimentée par coaxial et constituerait une amélioration de la télé interactive déjà offerte en prime aux abonnés de Vidéotron connue alors sous le nom de Vidéoway. L’abonné d’Odessa (je reviendrai plus tard avec l’exercice de « baptême » pour trouver un nom plus adéquat) accéderait à du courrier électronique, un concept nouveau à l’époque, des services bancaires à domicile, encore plus nouveau, du magasinage électronique assorti d’une capacité de paiement électronique (nous allions créer le concept du porte-monnaie électronique, et même une technique de carte à puce. Comme vous voyez, quelque chose d’assez avant-garde pour l’époque et Postes Canada y serait un partenaire. Le gros de l’investissement serait en matériel et il fallait bien sûr développer la technologie.

Pour replacer le tout en contexte, rappelons-nous que le World Wide Web (auquel on se réfère maintenant tout simplement comme le Web) existe depuis quatre ans, mais qu’il n’est pas encore grand public. En fait, le premier site www est apparu le 30 avril 1993, en pleine conception d’Odessa, mais que l’expansion grand public ne se ferait qu’avec l’arrivée d’un navigateur baptisé Netscape. Il y avait eu Mosaic, mais le courant n’avait pas passé aussi bien auprès des « internautes », un mot qui n’avait pas encore été inventé. À la fin de 1994, quand Netscape a été adopté, il y avait moins de 3000 sites Web dans cette « toile » universelle. Quand Postes Canada et ses partenaires élaboraient leur projet, le concept du Web comme nous le connaissons en 2014 n’était même pas imaginé.

Jean-Paul Galarneau, qui deviendra éventuellement vice-président des communications du Groupe Vidéotron, s’occuperait d’élaborer le plan stratégique des communications pour le groupe. Il le ferait en collaboration avec les délégués des partenaires, dont j’étais.

Postes Canada y offrirait évidemment le service de courrier électronique et les paiements de factures par le porte-monnaie électronique. Les factures seraient acheminées par Odessa au lieu du courrier traditionnel et le service serait forcément accessible uniquement à l’aide d’un numéro d’identification personnel et le même niveau de sécurité que dans les guichets automatiques (ça, aussi c’était encore relativement nouveau à l’époque). Le service s’inspirait d’Omnipost, de Postes Canada, dont je vous ai parlé précédemment. Et évidemment, toutes les commandes passées en ligne seraient livrées en exclusivité par Postes Canada.

Le tout ne serait pas réalisé du jour au lendemain. Au début, il y aurait Chicoutimi, sans doute en 1995-1996 selon les prévisions, puis le service serait prolongé dans le grand Québec et dans le grand Montréal dans les cinq années suivantes pour ajouter 1,4 million d’unités. Il n’y aurait pas d’offre de service à l’échelle du pays avant au moins sept ans. Budget total des trois premières phases : 51 millions.

En octobre 1993, le journal « Les Affaires » prépare une édition spéciale sur les autoroutes électroniques de l’avenir et il serait brièvement question de notre projet, mais sans trop élaborer. À ce moment-là, Hearst Corporation n’avait toujours pas confirmé sa participation surtout que les dirigeants de Hearst avaient de grandes ambitions, à la manière américaine bien entendu.

Plusieurs enjeux avaient déjà été identifiés : la crainte du « Big Brother » qui surveille en permanence les abonnés dans leur foyer, l’universalité des services directs, l’ingérence des partenaires, la confidentialité de l’information et des transactions. En fait, il avait été déterminé qu’il n’y aurait pas de passerelle entre les serveurs afin, justement, de garantir une certaine étanchéité de l’information. En fin de compte, de toute façon, ce serait l’usager qui déterminerait l’usage qu’il ferait du système, sur demande. Ce ne « serait pas une machine à miracles, mais un dispensateur de services sur demande, une mise en commun de services déjà offerts, de façon plus efficace ». Vous comprendrez aussi qu’il y avait de longues discussions sur la structure des tarifs futurs.

Au départ, le groupe avait prévu un lancement officiel à la mi-novembre au centre Téléport de Montréal… symbole du développement technologique amorcé dans la métropole. C’était l’endroit idéal pour faire connaître notre initiative et il y avait là les plus récentes installations de vidéoconférence. Nous insisterions sur le fait que Chicoutimi « ne serait pas un test, mais bel et bien la première étape ».

Vidéotron voulait être la moins importante possible; elle n’était pas la chef d’orchestre, mais une partenaire parmi les autres. Le maître de cérémonie ne proviendrait pas d’un des partenaires. À une réunion d’octobre 1993, il avait été question d’inviter Anne-Marie Dussault, Claire Lamarche ou Lise Lebel. Évidemment, il fallait éviter de trop orienter sur le Québec… Postes Canada était un partenaire à parts égales et il fallait refléter la scène nationale et le bilinguisme y serait essentiel. Cela se manifesterait abondamment après l’élection du 25 octobre. Et nous n’avions toujours pas de nom pour le nouveau service.

Le vote par la poste… une nouveauté

En ce début de septembre 1993, il y avait des élections dans l’air et Postes Canada discutait avec Élections Canada du concept du « vote par la poste » afin de faciliter la participation des Canadiens à l’extérieur du pays et des électeurs à mobilité réduite. Plus tard, cette expérience mènerait au vote par la poste à l’intérieur du pays, surtout populaire à l’échelle municipale et au sein d’organismes nationaux qui tiennent des votes secrets (régimes de retraite, syndicats, par exemple).

L’électeur devait d’abord s’inscrire auprès d’Élections Canada pour être admissible à ce programme. Au moment approprié, l’électeur recevrait, chez lui, sa trousse de vote et les explications pertinentes. Le procédé avait été développé pour garantir le secret : le ballot serait inséré dans une enveloppe spéciale, insérée à son tour dans une enveloppe d’expédition.

Hors du pays, en Floride par exemple, l’électeur devait affranchir correctement son envoi au tarif du pays d’origine. C’était aussi sa responsabilité de le retourner pour qu’il arrive avant le jour prévu du scrutin. L’électeur ne devait pas confondre date de la mise à la poste et date de réception par Élections Canada. « Le cachet postal en faisant foi » ne s’appliquerait pas dans ce cas. Les élections, c’est sérieux.

Notre message, aux relations avec les médias, était de comparer le tout à un vote par anticipation, en rappelant que le vote par la poste était alors considéré comme un privilège et non un droit. À Postes Canada, deux codes uniques avaient été programmés dans nos logiciels de traitement et l’enveloppe adressée était adaptée aux lecteurs optiques. Ce serait « du courrier automatisé dans sa forme la meilleure », disions-nous aux journalistes. À la toute dernière heure, un représentant d’Élections Canada viendrait chercher le courrier de dernière minute au Centre de traitement d’Ottawa.

Je n’ai pas trouvé dans mes notes de référence au succès de cette initiative après les élections du 25 octobre suivant.

Entre-temps, en ce début de septembre 1993, les audiences publiques de l’Agence nationale des transports sur l’achat de Purolator par Postes Canada se poursuivaient à la Place du Portage IV de Hull (la fusion municipale viendrait beaucoup plus tard); la construction de la toute nouvelle Place Postes Canada (deux des trois tours; la troisième ne verrait jamais le jour) était quasiment terminée (une journée pour les employés était en voie d’organisation pour le 23 octobre; l’équipe de Xpresspost s’affairait au lancement de ce produit nouveau le 27 septembre; le tout nouveau Centre national de contrôle, dans la nouvelle Place Postes Canada, était déjà spectaculaire avec sa grande salle de réunion aux murs coulissants et aux écrans géants, à sa salle de contrôle dotée de 20 grands écrans, dont certains, liés à tous les grands établissements de traitement à l’échelle nationale et ayant la capacité de suivre à la trace ses camions et ceux de ses entrepreneurs – c’était très impressionnant.

Dans les coulisses, depuis quasiment une année, les plus hauts dirigeants, dont Peter Johansen, de notre groupe de développement des affaires, élaboraient un projet de grande envergure avec des partenaires multiples, un projet unique dans les annales de Postes Canada et dont je me retrouverais en plein centre…

Vous voyez… on va concurrencer Purolator

Décidément, Postes Canada faisait jaser dans le milieu des messageries. Après avoir annoncé qu’elle se portait acquéreur d’une participation majoritaire dans Purolator Courrier ltée, voilà que la société d’État se préparait à lancer sur le marché un tout nouveau produit qui ferait concurrence directe à Purolator, « son » entreprise, et les autres grands joueurs de l’industrie.

« Moins cher que les messageries; plus rapide que la poste. » Le nouveau produit serait lancé avec tambours et trompettes le 27 septembre 1993 et s’appellerait « Xpresspost »… en compétition directe avec le produit supérieur de Postes Canada… les Messageries prioritaires. C’en était assez pour nous tenir occupés pendant un certain temps aux relations avec les médias de Postes Canada et le groupe de marketing aurait les mains pleines.

Mais c’était intéressant pour Postes Canada dans le contexte des audiences publiques de l’Office des transports du Canada qui étudiait sa proposition d’achat de 75 p. cent du Purolator. C’était la preuve que Postes Canada souhaitait la concurrence et qu’elle gérerait sa nouvelle société affiliée comme une entreprise indépendante en compétition avec la société mère.

Le nom Xpresspost n’aurait pas d’équivalent français parce que les dirigeants avaient décidé que ce n’était pas un nom anglais non plus, donc il n’était pas nécessaire de le traduire. J’avais rapidement compris que je perdais mon temps à vouloir franciser le nom du nouveau produit… suffirait de le prononcer à la française, avec un e final invisible. J’aurais plus de chance plus tard avec d’autres nouveaux produits et d’autres initiatives. J’y reviendrai.

Entre temps, je reviens à mes moutons. Xpresspost offrirait des caractéristiques moins importantes que celles des Messages prioritaires (en passant, ce dernier produit existe toujours et se nomme Priorité). Il y aurait confirmation de livraison, mais pas de pistage et repérage (ce qui changera avec le temps). Nous anticipions un marché de 300 millions d’articles, dont les trois quarts proviendraient du marché de la poste traditionnelle (achat à un cran supérieur) et le quart serait du marché des messageries (achat à une gamme, en dessous).

Les envois de documents représenteraient 92 p. cent des articles et les paquets, 8 p. cent. Par exemple, si un envoi par Messageries prioritaires coûtait 10 $, le même envoi par Xpresspost coûterait 5,50 $ mais avec des caractéristiques moindres bien entendu. Le marché des petits colis était important; neuf envois sur dix étaient du commerce interentreprises, alors que l’autre était d’entreprises aux consommateurs. Les recherches avaient démontré que 20 p. cent du volume du courrier pour livraison le lendemain n’avaient pas réellement besoin d’être livrées le lendemain. Xpresspost visait justement cette clientèle.

Je pourrais m’éterniser longtemps sur le lancement de ce produit devenu aujourd’hui un des plus populaire de Postes Canada et dont le modèle aura servi à développer un autre service essentiel à l’ère du cybercommerce – un mot qui n’existait pas lors du lancement de Xpresspost – soit les Colis accélérés. Si vous avez suivi les récentes annonces de la société sur ses plans d’avenir et ses nouveaux modèles de livraison, vous aurez compris que ces plans sont la conséquence logique des démarches qui avaient été entreprises par la création de Xpresspost.